国家重点研发计划的指南要求项目申报单位应针对项目整体申报，这与以往“863”计划和支撑计划进行课题申报的形式有了本质区别，项目牵头承担单位被赋予了很大的项目管理责任，在承接项目后要求落实法人责任、做好项目管理。也就是说，之前部分应由政府承担的项目管理职能，转移到项目牵头单位上，但以往多数项目承担单位对于科研项目的管理参与的并不多，很多项目负责人是业务上的专家、但不一定是管理上的能手，项目承担单位和项目负责人如何协同做好项目管理，是当前国家重点研发计划项目管理中的重要问题。

针对这样的形势，本文吸收借鉴PMBOK指南等项目管理知识体系，结合作者长期从事国家科技计划项目管理的经验，提出项目承担单位应完善项目管理的组织架构和制度环境，项目负责人应从任务分解与进度计划、团队管理、沟通管理、科研产出考核评价、整合管理等五个方面提高项目管理技能，共同做好项目管理。

一、项目管理的组织架构和制度环境

建立良好的科研项目管理机制是项目承担单位做好项目管理和支持项目负责人开展工作的具体体现，这种机制应包括组织架构和制度环境等两方面的重要安排。

在现代项目管理体系当中，一个良好的项目管理组织架构应该包括项目领导小组、项目管理办公室、项目负责人、项目咨询专家组等，各个机构/人员分别担负着决策、管理、执行、咨询等角色，相互间配合、支持、制约，实现对分工和分权限的项目管理，这是项目承担单位应该积极开展的工作。同时，项目承担单位应重视管理制度的建设，制定科研项目和资金管理办法，对项目领导小组、项目管理办公室、项目负责人、项目咨询专家组等各方职责和工作要求进行界定，对项目变更调整、验收考核等事项进行规定，为开展项目管理提供依据。

项目领导小组：

科研项目的管理涉及科研、财务、人事、实验条件等多方面的工作以及多个协作单位，需要有一个协调多方的组织，对科研项目进行全面的管理和支持。其所负责的工作应该包括审定项目实施方案、批准项目咨询专家组成员、审批重大变更申请、审定内部验收结论等重大事项，属于项目管理体系中的决策机构。在人员组成上，可考虑由项目承担单位负责人、科技、财务、人事等职能部门负责人及科学家代表等人员组成；考虑到对于课题的管理，也可以把课题承担单位的科技管理部门负责人列入。

项目管理办公室：

是项目领导小组下设的支撑组织，具体进行项目的日常管理，一般负责项目领导小组交办的工作、支持项目负责人开展日常管理、与项目管理专业机构和课题承担单位等进行对接沟通等具体事宜，与一般单位的科技处、科研院、科技管理部等职能部门的职责相似，在设置时可以考虑直接依托这些职能部门设置。

项目咨询专家组（有些单位也称项目实施专家组等）：

是项目领导小组下设的咨询组织，由项目承担单位聘请，在人员组成上要考虑技术、财务、管理等结构的合理搭配，为项目领导小组提供技术和管理上的咨询意见服务。

项目负责人：

是项目实施的核心人物，其职责不仅是项目总体的技术进行指导、负责，还要进行项目的管理。当前，我国大多数项目负责人都是技术出身，对于技术有较为深厚的造诣，但在项目管理方面的经验则相对较少，甚至也有一部分人对项目管理的重视度不够。在国家重点研发计划的管理体系中，尤其是项目负责人的角色与以往863、支撑计划已经有了很大的区别，项目负责人要认识到这些变化并予以重视。如果项目负责人缺乏项目管理的经验，可以考虑加强项目管理的培训或设置专门的项目经理来协助项目负责人开展项目管理工作。

二、任务分解与进度计划

1.项目生命周期

指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段，其形式分为预测型生命周期、迭代和增量型生命周期、适应性生命周期等三种（引自PMBOK指南）。不同项目生命周期形式的选择和确定直接影响了任务分解与进度安排的思路和方式，在进行任务分解与进度安排时，要结合项目的特点选择合适的项目生命周期形式。

1）预测型生命周期是指在项目的初始阶段，对将要经历的阶段、需要的时间和成本进行全面的预测和规划，也成为完全计划型生命周期，一般适用于在该领域有长期研究积累的研究项目。

2）迭代和增量型生命周期是指在研究中，有目的地重复一个或多个项目研究活动，并在重复中逐渐增加研究内容的形式，一般适用于较复杂、未知因素较多的项目研究活动。

3）适应型生命周期是指根据研究进展的情况实时的调整研究计划和方案的形式，一般适用于变化多端、需要快速反应的项目研究活动。

2.任务管理

指将科研项目分解为各自相对独立的工作任务包，分配到相应的工作人员负责实施完成。任务管理的核心问题是将项目目标分解为若干可支撑目标完成的任务包。在国家重点研发计划中，大多数项目在正式申报阶段就基本完成了的任务分解，并设置了相应的考核指标及考核方式。任务分解应该遵循如下几项原则：

1）相对独立性：各任务包之间应该尽量相互独立，能由各责任人独立完成任务，避免过多的交叉勾连。

2)可考核性：任务包应该有较为明确、容易操作的考核指标及方式，以便对责任人的完成情况进行考核。科研成果很多情况下很难直接考核，有时需要采用专家评价的方式进行。

3)层次性：各层次的项目人员所分配到的任务包应该是与其角色相匹配的。从项目负责人-课题负责人-课题骨干，各责任人的任务包有包含与被包含的关系，而课题负责人-课题负责人之间、课题骨干-课题骨干之间，应尽量保持平行的关系。

4)目标聚焦：任务包应围绕项目目标而设置，避免对项目总体目标无用的工作。

5)信息对称性：任务包的分解与责任人分配过程，应注意与责任人的沟通，使项目负责人与责任人就任务包的边界、考核指标等有一致的理解。

任务分解方案形成后，可以制作树状图或者任务台账，并标注每个节点的任务包说明及责任人。

3.进度管理

指为科研项目的进展制定合理的进度计划，并按照计划督促项目的推进。进行进度管理的前提是做好进度计划，做好进度计划的前提是做好任务包的用时估算，在估算时要注意考虑任务包执行需要的时长以及任务包可以执行的时间段等两个因素，结合时长和可用时间段两个因素制定进度计划。

当初步安排的进度计划无法满足项目执行期要求时，应通过并行任务、压缩有先后依赖关系的任务工期等方法达到项目执行期要求。在编制进度计划时建议提前编制资源日历，将实验条件、关键技术人员等资源的可用时间在日历中标注，为编制进度计划提供参考条件。进度计划可使用甘特图、里程碑图等工具制定。项目负责人要定期检查进度计划的执行情况，根据实际执行情况动态调整进度计划。

三、团队管理

1.团队是项目实施的主体，良好的团队是保障项目顺利实施的根本。

团队管理是指组建、建设和管理项目实施团队，保障有相应的人员以及相匹配的技能来实施项目。项目负责人应该意识到，项目是有执行期的，项目团队带有临时性的属性，与组织的长期存在性是不一样的，进而对相应人员的管理也是不同的，在进行团队管理时应考虑这种属性带来的影响。

1)组建团队：

项目的主要团队成员一般在项目正式申报阶段已经确立，在项目执行时，还要注意结合项目研究的实际需求吸纳有相应技能的人员参与到项目团队中。吸纳新的人员可以采用直接吸纳的方式，例如招聘工作人员或博士后、招录研究生等，这种方式的成本相对较高；还可以采用间接吸纳的方式，例如采用单项任务委托（例如第三方测试）、聘请咨询专家等，其成本相对较低、也较为灵活便捷；对具有特定技能的人员需求，应注意提前沟通预定安排。

2)建设团队：

组建团队后，可以对缺乏相应技能的团队人员进行培训，培训的形式有多种，可以自行组织，也可以参与其他机构组织的培训，技能的提升有助于项目的高效完成。不同的人员需要的技能（技术、管理、财务等）可能会不一样，应有针对性的进行培训，其中，学术职业道德、科研诚信是所有团队成员都应具备的意识。组建的团队成员之间可能互相不认识，可以通过召开项目启动会鼓舞士气、组织素质拓展培训等活动形式促进成员间的熟悉，良好的团队成员关系是研究工作开展的润滑剂，有助于项目顺利实施。

3)管理团队：

重点在于管理团队成员间的分歧、冲突，可采用的方式有回避、包容、妥协、强迫、合作等多种形式。回避是指避开分歧、冲突，不寻求解决或者转让给其他人解决，一般用于对研究进展、质量、成本等影响不大的分歧、冲突；包容是指同时采纳分歧、冲突方的观点、方案，当两种观点、方案具有互补性或者互不冲突时可采用这种方法，但可能会增加成本、拖延进度；妥协是指放弃自己的方案而采用对方的方案的方法，当对方方案更好或者与自己的方案差异不大时可采用这种方法；强迫是指强迫使用某一方的观点或方案，一般在某方观点或方案明显更好、时间成本约束较大的情况下采用；合作是指协调分歧、冲突各方达成一致意见，这是解决分歧、冲突的最理想方法，但应注意考虑研究成本、时间等约束条件的限制。

2.项目负责人的领导力和影响力会极大的影响团队管理水平，项目负责人应注意培养自己的领导力和影响力。

领导力和影响力的来源有多种，一种是职务/职责本身赋予的，这种领导力和影响力具有外在性、强制性，另外一种是项目负责人本身的知识、技能、人格赋予的，这种领导力和影响力具有内在性、自愿服从性，具有更加容易被服从的力量，项目负责人应注意提升后一种的领导力和影响力并更多采用后一种。团队管理中应注意采用表扬、成果署名、绩效奖励等方式对团队人员进行激励，对于执行不力的人员进行私下谈话、公开谈话、扣除绩效直至解除合作关系等方式进行管理。建议项目负责人制定团队管理计划，对团队管理工作进行全面部署。

四、沟通管理

1.沟通管理

指搜集、分享、发布项目实施的相关信息，交流讨论解决问题的方法，促进项目信息在干系人之间的合理接收与使用。干系人是指与项目实施有利益关系的人员，包括项目管理专业机构、项目承担单位、行业与地区主管部门、项目团队等各方面的人员。

沟通管理是项目负责人的重要职责，重点在于对项目实施涉及的各方干系人的期望进行管理，及时报告相关事项、争取相关支持。在进行沟通管理时，应针对不同干系人的职责确定沟通的策略，在沟通进行之前可对干系人进行分类，可以使用权力/利益方格（引自PMBOK指南，见图2）对干系人进行分类。从项目负责人的角度，干系人可分为如下几类：

A类干系人：包括项目管理专业机构、项目领导小组等，应该进行重点管理，及时报告和沟通项目研究重要进展、成果；

B类干系人：包括项目所属的行业主管部门、地方政府，以及本单位财务、人事、采购、后勤、实验室等职能部门，应令其满意，针对前者定期报告项目研究重大进展、成果，针对后者及时报告沟通其涉及的事项；

C类干系人：包括课题负责人、课题骨干及本单位的科技主管部门等，应随时告知，但课题人员与科技主管部门被告知的信息层次、频率、内容应有所区别；

D类干系人：包括项目、课题的一般参与人员等，应做好监督。

建议项目负责人制定干系人沟通与管理计划，积极执行计划，争取各干系人对项目研究工作的支持，最大程度地降低阻力。

2.合理选择沟通的方式

在进行沟通时，应根据需要沟通的内容和期望达到的效果合理选择沟通的方式。现场会议、视频会议、电话会议、即时通信工具等是交互式的沟通方式，能够实时传递和交流信息，适宜讨论复杂问题；邮件、信件、共享数据库、新闻报道等是单向提供信息的沟通方式，是由信息接收者被动接收或者主动获取，通常是在进行通知、告知、分享资源等情况下使用，一般不适于用于讨论复杂的问题。沟通应该定期进行，一般应结合干系人管理策略分层次进行沟通。特别是项目负责人应定期与课题负责人沟通，课题负责人应定期与课题骨干、参与人员等沟通，一般周期不长于月度，及时掌握项目研究进展情况；项目负责人应与项目领导小组、项目管理专业机构定期沟通，一般周期以季度为宜，有重大事项的情况下及时沟通。沟通时，信息一般只传达给需要该信息的人，避免给其他人员带来困惑。沟通的目的在于交流信息和解决问题，当出现需要解决的问题时，项目负责人要及时提供解决方案，避免问题的拖延和积压。

五、科研产出的考核评价

1.科研产出的考核评价

指对工作任务包产出的成果水平进行评价、确认。科研产出的成果形式多样，应结合其特点来选择考核评价的方式：

1)发表的学术论文、授权的专利、发布的标准规范、上市的药品、上市的生物新品种、上市的特种设备等一般是自带第三方评价属性的，可以默认为在形式上通过了考核评价，而且很多情况下这种形式也被项目管理专业机构要求为考核形式。

2)一般的新设备/新产品/新材料、新工艺/新技术、专著/图集/软件/系统平台、原理样机、示范工程、观测的数据等通常没有自带第三方评价属性，应组织考核评价，考核评价的方式可采用自主核查、第三方机构检测、第三方专家评价和用户评价等。在选择第三方专家评价时，是否要遵循回避的原则，则根据考核评价的目的、阶段而定，如果只是内部过程性的考核评价、想听听多方面的意见以便进一步改进，则不必强调回避原则，若是最终成果的认定则必须遵循回避原则。

2.科研产出形式

科研工作者应该认识到，以上的学术论文、新设备等科研产出形式只是科技成果的载体，采用自主核查、第三方机构检测、第三方专家评价、第三方评价、用户评价等质量检查方式是在项目执行期有限、可获得到考核条件有限以及实际管理能力局限等约束条件下的选择，真正的科技成果质量应该是蕴含在其中的科学理论、技术方法对于实际世界的解释程度、解决问题的能力、应用范围及产生的社会效益、经济价值，在进行研究时应把这些赋予科技成果形式中，在组织考核评价时也注重考核这些方面。想要提升科研产出的水平，其控制手段不应仅限于后期的考核评价，更要重视科研过程的质量管理，质量管理是一个系统的话题，国际上有专门的管理体系（例如ISO9001）可以参考，建立科研项目质量管理体系并通过认证更有助于科研成果的质量控制。

六、整合管理

整合管理是指监测与指导项目实施情况，并控制变更调整、风险防控事宜，保障项目在计划内实施。项目负责人应编制项目实施方案，对任务分解与进度计划、团队管理、沟通管理、整合管理等进行统筹计划安排，实施过程中可结合实际进展情况进行动态调整。全面详细的项目实施方案有利于项目干系人各方对项目执行有更加全面的了解，有助于增强干系人的信心和获得支持。

1.监测与指导

项目负责人要积极的对项目进度、质量、成本、变更情况进行监测，掌握项目实施的情况，当出现计划外情况或质量问题时及时采取措施应对。项目进度的监测可结合沟通管理进行，将实际进展情况与进度计划进行对照，定期检查进展情况与经费支出的匹配情况。项目进展报告是对项目任务、进度、团队、沟通、变更、风险、经费等情况的监测报告，项目负责人应该养成定期编制项目进展报告的习惯（建议以季度为周期），编制该报告有助于项目负责人对项目整体面貌进展情况有清晰全面的把握，也方便与干系人进行沟通，争取干系人对项目的支持。

2.风险管理

是指对可能发生的影响项目实施的因素进行控制、管理，降低对项目实施的不利影响、提高对项目实施的有利影响。科研项目的探索性强、不确定性大，是属于失败风险较高的项目，应积极进行风险管理。对风险管理的前提是识别风险，可以采用头脑风暴、会议讨论、核对单分析（对比以往类似项目的风险项来分析现有项目的风险项）、专家判断（可以是项目/课题负责人本人）等多种方式识别风险以及对风险的影响进行评估。应对风险的策略有规避、转移、减轻、接受等策略，规避是指采取措施避免风险项的出现（例如在雨雪天气不外出采集植物样本以避免人员受伤），转移是指将风险转移给其他方（例如将本人不具备能力完成的任务委托给具备能力完成的人），减轻是指采取措施减轻风险带来的影响（例如安排超出考核指标要求数量的示范工程数量，来减轻部分示范工程失败带来的影响），接受是指不采取任何措施去面对风险（风险可能发生也可能不发生）。

3.变更控制

项目应建立变更控制机制，对项目研究执行过程中出现的变更申请进行控制，保证项目在计划内执行实施。建议由项目领导小组担任变更控制决策机构，项目管理办公室进行变更申请的具体管理。应该意识到，并不是所有的变更都需要通过变更控制决策机构决策，一般涉及到进度延误、需要项目承担单位审核或审批的预算科目调整、重要技术指标调整、调整研究范围等重大变更事项才需要变更控制机构决策，一般日常性调整可由项目负责人或项目管理办公室决策。具体各管理主体变更控制决策的权限，应该参照国家重点研发计划的有关管理规定进行界定。在研究过程中，对于不影响项目研究执行的情况，应该尽量避免变更。